De acuerdo a algunos tratadistas sobre la arquitectura organizacional, quienes afirman que mientras más se desarrollan la organización y el orden, mientras más complejos se convierten, más deben tolerar y utilizar el desorden. Pareciera ser que existe cierto grado de disfuncionalidad e incoherencia, por cuanto por una parte, la arquitectura organizativa sigue la estrategia, identificada como causa-efecto; por otro lado la estrategia de futuro tiene su fundamento en las estructuras del presente, trayendo como consecuencia ciertas modificaciones en la diseñada por los respectivos líderes. Dichos expertos ratifican que no hay estrategia pura creada  aparte de cualquier estructura. En consecuencia la arquitectura organizacional es al mismo tiempo causa y efecto de toda estrategia. La otra posición controversial es la siguiente: “la arquitectura produce las estrategias con el fin de  garantizar los objetivos organizacionales, como son: supervivencia, crecimiento, utilidad, etc.; sin embargo la misma estructura  demuestra resistencia al cambio, relacionado con la estrategia”. La arquitectura es a la vez impulso y resistencia de esta última. Tomando en cuenta que existe una gran brecha entre “estrategia y estructura”, las organizaciones deben tratar de desarrollar su propia respuesta a sus realidades particulares.

Tratando de comprender esta realidad y con la finalidad de establecer un plan de acción, a continuación se mencionan los componentes fundamentales para que una estrategia tenga éxito: a) una visión de futuro compartida de empresa: la fuerza y el entusiasmo es el primer elemento clave. Este factor representa lo que la organización está capacitada de conseguir, formado por las metas y los objetivos formulados a corto y mediano plazo. Todos estos elementos representan el motivo inspirador para la conducción de la misma; b) valorización de su capacidad de respuesta: las metas y los objetivos estratégicos formulados a corto y mediano plazo, constituyen  un norte que debe guiar a la organización. Tendente a la consecución de los mismos, debe implantarse un modelo metal del compromiso del logro de estas metas.  Este camino representa el análisis de la brecha, el cual permite comprender a fondo la diferencia que existe entre la capacidad actual y la situación ideal futura y c) identificación de factores motivadores del  proceso humano: en este tercer paso se identifican simplemente los pasos lógicos y secuénciales de las actividades  a llevarse a cabo, así como también los criterios de valorización que los pueden separar. Sin lugar a dudas este tercer elemento tiene que tomar en cuenta el contexto del tiempo, por cuanto los elementos a corto y mediano plazo pueden prolongarse y existe la tendencia de perder su proceso evaluativo. Los componentes fundamentales  de este paso, pueden ser entre otros los siguientes: reclutamiento, selección y empleo de los trabajadores más capaces, identificación de objetivos de rendimiento, valorización de la gestión individual y de los equipos, remuneración y reconocimiento y, capacitación a corto plazo.

Hoy día uno de los elementos más importantes en este mundo globalizado, está representado por las características de los procesos de compensación y beneficios, los cuales deben estar íntimamente relacionados con la estrategia corporativa organizacional, la cual debe incluir en este aspecto los siguientes elementos: 1º) que las compensaciones  económicas y no económicas y el reconocimiento deben reforzar la ejecución y alcance de los objetivos estratégicos organizacionales; 2º) debe existir una correspondencia horizontal, es decir que las  compensaciones reafirmen un sentido de significado compartido a través de su relación con la formulación de los objetivos; 3º) que dichos paquetes económicos satisfagan las necesidades de los trabajadores, así como también los empresariales y 4º) que el sistema de remuneración y compensación sea considerado justo y adecuado.

Los ciclos de aprendizaje, constituyen una fase importante en el diseño e implantación de una estrategia exitosa, por cuanto a plazo relativamente corto es posible dotar a las organizaciones de nuevas competencias,  reformular los objetivos y los sistemas de evaluación y rediseñar los procesos de remuneración. De igual forma es posible mejorar las plataformas de capacidades y competencias por medio de los ciclos de aprendizaje y el diseño de estos basado en competencias.  En otras palabras establecer coherencia entre los procesos humanos de los ciclos a corto y mediano plazo y por supuesto modificar los objetivos estratégicos organizacionales es esencial para el éxito de cualquier empresa estrategia empresarial que se desea implantar.

Por otra parte para que una estrategia tenga éxito la visión de futuro puede contemplar nuevos escenarios del equipo de liderazgo muy diferente al actual. Sin lugar a duda, el cambio en el entorno de la organización exige reenfocar sus objetivos y nuevas capacidades en la dirección de las mismas.