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Como
consecuencia de la alta y compleja competencia que
ha traído la economía globalizada, normalmente pueden encontrarse dos
ejecutivos de los niveles estratégicos compitiendo por ver quien obtiene
los mejores resultados. Ambos se enfrentan tendentes a lograr el máximo
desempeño de sus respectivos equipos organizacionales. Estos líderes en su
afán de cada día ser más eficientes, se han actualizado en las nuevas técnicas
de trabajo, así como también de las nuevas tendencias dentro de la formación
gerencial, además que en esa búsqueda continúa de la excelencia han
mejorado continuamente la calidad y los procesos de sus respectivas
empresas. De igual forma han “descubierto”, “redescubierto” y
“re-redescubierto” tanto a sus clientes internos, como a los externos.
En la organización
de uno de ellos el equipo de trabajo está estructurado por dos
jugadores de 1ª, muchos jugadores de 2ª y unos cuantos de 3ª. El otro líder
tiene un equipo integrado
solamente por jugadores de 1ª; ha
demostrado mucha perseverancia en el reemplazo de todos los de 2ª y 3ª por
otros de 1ª. Realmente ha estructurado un “equipo
de ensueño”. Estimado lector, ¿Por cual de los dos
apostaría UD. al éxito? ¡EL TALENTO SIEMPRE TRIUNFA!
 En
referencia a esta realidad el Dr. P. Drucker afirma lo siguiente: “La
capacidad de tomar buenas decisiones en lo que concierne a las personas
constituye una de las últimas fuentes fiables de ventaja competitiva, pues
son pocas las organizaciones que sobresalen en este aspecto”.
Diseñar
el credo organizacional significa seleccionar el nivel del compromiso y de
la confianza de los trabajadores y por supuesto comprender claramente sus
esperanzas, sus sueños y sus aspiraciones. Esto se logra con mejores
resultados si en la organización hay jugadores de 1ª. El proceso hacia una
mejor justipreciación
de los roles de la confianza y el compromiso en el rendimiento empresarial y
la creación de medidas confiables y bien comprendidas de la
“tecnología blanda” de las organizaciones debe ser iniciado
por equilibrar la gran influencia que tienen en ellas los índices
financieros. Pero por otra parte se requiere la comprensión común de la
forma de afianzar la confianza y el compromiso, y particularmente el papel
focal que representa la equidad de los procesos de medición de la actuación
de la gente. A pesar de todas estas realidades, existen tratadistas sobre
esta materia que aseguran que una medición objetiva si se puede lograr. La
parte central, es identificar y seleccionar los componentes básicos para
medir la productividad de los trabajadores y de las personas que ocupan
cargos en los niveles gerenciales y supervisorios, de igual forma determinar
la arquitectura organizacional necesaria e indispensable para brindar apoyo
a dichos grupos, y posteriormente ir caminando hacia nuevos horizontes en el
futuro reciente, identificando los cambios a medida que vayan sucediendo y
establecer técnicas y herramientas comunes para poder mensurarlos.
 Skandia,
compañía sueca de seguros y servicios financieros con la intención de
diseñar técnicas y herramientas para medir el Capital Intelectual
Humano (CIH), comenzó a mediados de la década pasada con los siguientes índices:
1º) Índice de liderazgo (%); 2º) Índice de motivación (%). Estos dos
primeros indicadores
fueron el resultado de un sistema de medidas: el índice FLINK, también
diseñado por la empresa mencionada anteriormente.
El índice FLINK está estructurado por los elementos que cualquier
organización considera que contribuyen más a los Factores Claves del Éxito
(FCE) como son: a) clientes satisfechos; b) trabajadores satisfechos; c)
personal motivado y competente y d) gerentes de calidad asegurada y
eficiente. En cada una de estas áreas se formulan metas y
objetivos estratégicos organizacionales. Se diseña un instrumento y
se entrevista a los trabajadores.
Tomando como base el resultado de dichas entrevistas Skandia pudo
establecer la calidad de la gerencia y el nivel de motivación de los
trabajadores en relación con las metas y los objetivos estratégicos
formulados; 3º) Índice de trabajadores facultados. Para la implantación
de este indicador Skandia contrató los servicios externos del Instituto
Sueco de Investigación de Opinión Pública para hacer la encuesta a los
trabajadores. Los factores
estudiados fueron los siguientes: a) motivación; b) apoyo dentro de
la organización; c) responsabilidad y autoridad para actuar y d)
competencia.4º) Número de trabajadores; 5º) Número de empleados/número
de empleados en alianzas; 6º) Rotación de empleados (%); 7º) Promedio de
años de servicio en la organización; 8º)
Número de gerentes; 9º) Número de mujeres gerentes; 10º) Gasto de
entrenamiento/empleado; 11º) Promedio de edad de los empleados; 12º)
Proporción de empleados menores de 40 años (%) y 13º) Tiempo de
entrenamiento (días/años).
Todo
lo expresado anteriormente reclama la siguiente interrogante: ¿Es esto
suficiente para atraer y mantener el capital intelectual humano (jugadores
de 1ª) de la organización moderna? La respuesta es un contundente ¡NO!,
pero si ayuda mucho en el proceso de seleccionar y emplear a jugadores de 1ª
y poder medir el desempeño de ellos en sus respectivas organizaciones.
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Chichí
Páez,
Gerencia
en Acción
Correo-E:
jpaez@postgrado.uc.edu.ve
También publicado en: PymesDominicanas.Com
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Julio
08, 2002
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