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La calidad de la comunicación identifica el estilo del líder

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Chichí Páez, Gerencia en Acción (1)

Les dijo –a sus ministros- que debían cooperar al máximo para que la transición  se efectuara sin traumas, con apego a las leyes, indicándoles que  la responsabilidad de cada uno de ellos y del Gobierno continuaba en forma total" CAP (05.1993)

“En el caso de que alguno consiguiera la aprobación del alto tribunal del país y lo hicieran preso el pueblo reaccionaría.  El pueblo no se va a dejar meter ese gol así tan fácil. Yo estoy seguro que no, y eso generaría una situación, no deseada” H. R. Ch. F. (06.2002)

 

Dentro de las competencias vitales que debe desarrollar y afianzar un líder es la necesidad de un sutil conocimiento de la forma como las personas “escuchan” sus comunicaciones.  Están conscientes que requieren decir el mismo mensaje un sin fin de veces, en diferentes maneras, dirigido a todos los niveles  existentes en su respectiva área de influencia, con la finalidad de transmitir en forma clara y concisa las ideas más importantes, que se tienen que comunicar. Los líderes eficaces tienen la imperiosa necesidad de  desarrollar el mejor estilo de conducir a las personas. Tal vez esta idea ha sido utilizada en demasía, hasta es casi vergonzoso recordarla en cualquier medio comunicacional. ¡Pero es perentorio recordarla!  Una de las grandes disfuncionalidades entre los  líderes nominales y los estratégicos, se fundamenta en que los últimos mencionados comprenden a las personas, no importando la opinión que tengan acerca del estilo de liderazgo de él; mientras que los primeros mencionados nunca lo hacen.

Los líderes estratégicos entienden cómo las personas se comportan ante las decisiones y las noticias transmitidas. Lo que si realmente no está claro es cuando las personas se sienten  impactadas negativamente o que tienen una gran presión por las circunstancias personales y públicas. De igual forma un líder eficiente está en capacidad de asimilar las deficiencias como parte indispensable de la sociedad en donde actúa con la intención de adecuar su estilo a los escenarios vigentes. ¡La mitad de su energía y mucha de su seguridad la pierde a causa de la incapacidad para comunicarse o negociar sin problemas!

Lo expresado en las líneas anteriores se pone en evidencia en situaciones de contingencias o de incoherencias. Los líderes nominales en su gran mayoría tratan de “escurrir el bulto” negando la situación conflictiva reinante, debido a que por su pocas competencias de líder estratégico presumen que es la forma más correcta de actuar. 

La realidad de estos escenarios demuestra todo lo contrario; es decir, cuando en estas situaciones se expresa en forma verdadera, honesta y sincera, trae como consecuencia que la tensión disminuye y la energía positiva fluye espontáneamente. La base para liderizar exitosamente las situaciones resgiosas están directamente relacionadas con la destreza de ser flexible y de ser un buen comunicador. En la medida en que evolucionan las culturas, también lo hacen las estructuras organizacionales y por supuesto los estilos de liderazgos tienen que cambiar y adaptarse a las circunstancias. Los procesos comunicacionales eficientes  implantados por los líderes estratégicos son de vital importancia en una sociedad en la que cambio acelerado, no planificado ha creado y cada vez creará más tensión. Lo que si no deben perder de vista estos líderes que las culturas y las economías evolucionan a través de largos períodos de tiempo en respuesta tanto al cambio interno como del mundo globalizado.

Cuando un líder se está comunicando con personas que representan diferentes estratos sociales y culturales, debe tratar de responder a la siguiente inquietud: ¿Cómo puede  hacer para minimizar las percepciones equivocadas, las interpretaciones erróneas y las evaluaciones fuera de lugar? Tendente a responder esta pregunta, el Dr.  S. P. Robbins ha desarrollado las siguientes cuatro reglas: a) Asuma diferencias hasta que se apruebe la similitud: b) Enfatice la descripción de lo que alguien ha dicho o hecho más que la interpretación o la evaluación; c) Practique la empatía y d) Trate sus interpretaciones como una hipótesis de trabajo.  Esta realidad refirma el siguiente axioma: “La comunicación efectiva es difícil bajo las mejores condiciones”.  Sin lugar a dudas que los componentes interculturales le crean al líder claramente un potencial para mayores problemas de comunicación. Esto se eleva a la máxima potencia, si el líder es nominal, y no estratégico.  Cuatro áreas conflictivas están claramente identificadas cuando existen estos escenarios mencionados anteriormente: 1º) Existen barreras causadas por la semántica; 2º) Barreras causadas por las connotaciones de la palabra; 3º) Barreras causadas por la diversidad en la entonación de lo expresado y 4º) Barreras causadas por las diferencias entre las percepciones.

Además de la competencia de la expresión verbal, el líder estratégico necesita desarrollar habilidades numéricas (toda organización y/o institución se miden a así mismas, y son medidas por los demás, mediante números). Por ejemplo la clasificación de alto riesgo para las inversiones que tiene Venezuela en los actuales momentos.  Otras de las competencias vitales que debe desarrollar un líder es la capacidad de evaluar  con  mucha asertividad a las personas y sus habilidades. Deben saber seleccionar a sus más cercanos seguidores, con la finalidad de minimizar la rotación de personal subalterno, es decir deben seleccionar a jugadores de 1ª. Es necesario ser capaz de orientarse en las competencias de mayores fortalezas de una persona y lograr que los demás se den cuenta que el líder se preocupa por ellos. Esto se logra mediante la implantación de un proceso comunicacional eficiente, que reafirme las siguientes características: a) abierto; b) evolutivo; c) Flexible; d) Finalidad explícita y e) Responsabilizante.

Y no se puede perder de vista la afirmación que en materia de comunicación, ha hecho el Dr. P. Jardillier: “Las organizaciones y/o instituciones que funcionan mal son aquellas en las que cada uno recibe las informaciones necesarias en el momento en que ya es demasiado tarde para utilizarlas. No se trata de problemas de papelería, circuitos o correos, sino de estilo de dirección”.

¡LA PRIMERA SEÑAL DE QUE EL LÍDER ESTÁ FRACASANDO COMIENZA CUANDO SE OBSERVA QUE SUS PALABRAS Y SUS ACTOS NO CONCUERDAN!

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Chichí Páez , Gerencia en Acción
Correo-E: jpaez@postgrado.uc.edu.ve
También publicado en: PymesDominicanas.Com

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Junio 30, 2002

 

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