|
En
la Historia, escrito en el año 450 A.C., Herodoto dice lo siguiente:
 “Si
se debe tomar una decisión importante [los persas] discuten la cuestión
cuando están ebrios y al día siguiente el jefe de la casa...presenta la
decisión para su reconsideración cuando están sobrios. Si aún así la
aprueban, se adopta; si no, se abandona. A la inversa, toda decisión tomada
en estado de sobriedad, se reconsidera posteriormente cuando están
ebrios."
Ustedes
podrían decir que es una manera extraña de tomar decisiones. Tal vez lo
sea, pero existen métodos de elección humana aún más extraños. A
continuación una muestra de los métodos estratégicos más conocidos:
|
|
Recurrir
a alguien o incluso a algo: Algunos ejemplos son la astrología
(no la astronomía, que es una ciencia), la lectura de las manos, la
observación de las estrellas, el discado del 1-900 amigos psíquicos, la
reflexología (los pies saben), la iridología (los ojos saben), la telepatía,
la telequinesis, el aura, los cristales, los sueños, los colores, el Feng
Shui, la numerología, los adivinos, etc. Todas estas disciplinas terminadas
en -logía, el griego por "palabra", son objetos de adoración.
También incluye a todas las ideologías presentadas a lo largo de la
historia. |
 Por
ejemplo, con respecto a la astrología, uno debe aceptar el hecho de que el
éxito no se debe a una confluencia fortuita de las estrellas en el momento
de nuestro nacimiento, sino a un camino constante de destellos provenientes
del trabajo duro, la determinación, la buena planificación y la
perseverancia constantes. En todas estas estrategias populares de evasión
es mejor que siga el consejo de Kermit la Rana. Una mujer detective de la
Ciudad de Nueva York una vez dijo, "He consultado a cientos de
adivinos, y me han dicho miles de cosas, pero nadie me dijo nunca que yo era
una mujer policía a punto de arrestarlos".
Pensar:
Como dijo Henri Poincare, "Dude de todo o crea todo: son dos
estrategias igualmente convenientes. Con cualquiera de ellas, eliminamos la
necesidad de pensar por nosotros mismos".
Tirar
el ancla:
Darle un peso desproporcionado a alguna información, en lugar de esperar lo
más posible a tener toda la información.
Ser
consciente de los costos hundidos:
Repita
la misma decisión porque "ha invertido tanto en este abordaje (o en su
trabajo actual) que no puede abandonarlo ni tomar otra decisión (o buscar
una posición mejor)".
Incapacidad
de reflexionar sobre el problema:
Algunos gerentes a veces se resisten a reflexionar antes de actuar, porque
la reflexión les insume demasiado tiempo, demasiado trabajo y no saben
demasiado sobre el problema / la oportunidad de decisión.
Buscar
pruebas confirmatorias:
Busque
la información que respalde la elección previa existente y descarte la que
se oponga.
Ser
demasiado confiado:
Esto
lo hace sentir optimista y luego tomar decisiones de alto riesgo.
Ser
demasiado prudente:
Ser
excesivamente curioso durante tanto tiempo como para retrasar la decisión.
Cargar
a otro con la responsabilidad:
Delegar a otro la responsabilidad de tomar la decisión. No tomar decisiones
por uno mismo. Conseguir a alguien a quien culpar si las cosas no salen
bien. Por ejemplo, si en la vida hay problemas, uno puede casarse. Recuerden
que el tango se baila de a dos.
Rendirse
ante el fracaso:
Creer
que las elecciones que realizará están predestinadas y que seguramente
fracasará (uno se acostumbra al fracaso). Opuesto al resultado del trabajo
y el pensamiento continuos.
 Crear
una comisión:
Para tomar una decisión, intente crear una comisión, no necesariamente de
expertos. De este modo, si todo sale bien, todos los miembros se sentirán
orgullosos. Pero si todo sale mal, nadie es responsable. Los miembros dirían,
"Yo no fui; fue la decisión de la comisión. Como puede verse, no
pudimos llegar a una conclusión, por eso votamos". Ponerle un rostro a
un grupo sin rostro, llamarlo "la comisión". La versión tecnológicamente
avanzada de esta estrategia podría ser el sistema grupal de soporte de
decisiones. Por supuesto, la comisión puede crearse en la forma correcta
con los expertos correctos. Sin embargo, mi experiencia me ha demostrado que
las comisiones se utilizan más para evadir culpas y responsabilidades. No
veo nada positivo en tener responsables grupales de la toma de decisiones.
Dejemos que una sola persona sea el decisor, que sea la responsable y la que
deba rendir cuentas.
Falsa
descentralización:
La
descentralización podría ser cuando un gerente autoritario delega
responsabilidades a un nuevo "director de..." para cada problema
nuevo de decisión, pero sin delegar autoridad alguna.
Mala
definición del problema:
Esto
seguramente conduce a la solución equivocada. Cuando no se conoce el
problema, cualquier solución es equivocada. Cuando se conoce el problema,
la solución podría ser la correcta.
Mala
comprensión del problema:
Esto
ocurre, entre otras cosas, por subjetividad, análisis irracional, retraso o
dilación, falta de sensibilidad y falta de enfoque.
La
complejidad confunde al decisor:
Simplifique
y hasta modifique el problema para convertirlo en algo para lo que tenga una
solución estratégica (esto lo hacen los analistas de IO/CA cuando
modifican el modelo hasta que se ajusta a su algoritmo de solución estratégica).
Racionalización
para limitar los cursos de acción:
Esta estrategia es muy popular. Adueñarse del mazo de naipes para hacer que
una alternativa aparezca como claramente correcta y se eliminen todos los
riesgos.
Información:
La
información recopilada no es válida. Las decisiones por lo general se
toman primero y luego se busca información para respaldar la solución, de
lo contrario ocurre que gran parte de la información recopilada es
irrelevante para la toma de decisiones.
La
decisión es sólo simbólica:
Uno
pelea mucho para conseguir una política y luego es indiferente a su
implementación.
El
decisor tiene obligaciones: En
algunos casos, los decisores actúan sin integridad para satisfacer algunas
obligaciones personales importantes.
Lo
mejor es declinar responsabilidades:
Estancarse o no hacer nada es otra posibilidad. Algunas personas lo hacen
porque consideran que la solución estratégica correcta será finalmente
obvia. Declinar todas las responsabilidades, o aún mejor, no hacer nada; es
decir, status quo. Sin embargo, "no decidir es decidir". Un líder
de negocios toma decisiones. Ya sean correctas o incorrectas, se toman, y
son claras. Un líder débil obra con dilación y brinda señales falsas,
dejando que los subordinados operen en diferentes direcciones.
 Ansiedades
posteriores a la decisión:
Cuanto más convenientes son las alternativas que se deben
rechazar y cuanto más rápido deba tomarse la decisión, mayores serán las
ansiedades (también conocidas como disonancia cognitiva). La mayoría de
las personas acentúan el lado positivo de la decisión y niegan o ignoran
el aspecto positivo de las alternativas rechazadas.
La
toma de decisiones comprende una serie de pasos. El proceso comienza con la
creación de metas y continúa con la identificación de los problemas y
cursos de acción alternativos. No termina hasta que se toma efectivamente
la decisión o se realiza la elección, ni hasta que no se hayan
experimentado las ansiedades posteriores a la decisión. La toma de
decisiones, sin embargo, es una función de gestión importante en todos los
puntos del proceso de administración.
El
segundo grupo de razones que se detalla a continuación, excusas utilizadas
para evitar la toma de decisiones, son legítimas y válidas. Entre ellas
encontramos la depresión y otras enfermedades mentales (que deterioran las
funciones de la toma de decisiones), la coerción y el lavado de cerebro:
 Momentos
en los que no se deben tomar decisiones importantes:
Existen situaciones en las que no se deberían tomar decisiones
importantes. Por ejemplo, supongamos que una persona que ocupa una posición
ejecutiva dentro de una empresa sufre de depresión, que es una enfermedad
mental. Esta persona no debería tomar decisiones importantes-que podrían
resultarle costosas a la
empresa -mientras
esté en el hospital por tratamiento médico. Un caso muy conocido de esta
situación depresión fue el del primer ministro noruego. (Visite
Norwegian
prime minister depression). Finalmente
se recuperó de su enfermedad y asumió sus responsabilidades.
Toma
coercitiva de decisiones:
Las persuasiones coercitivas son tácticas de control mental que forman
parte de una práctica de lavado de cerebro (visite Brainwashing),
cuyo fin es modificar en gran medida el concepto que una persona tiene de sí
misma, la percepción de la realidad y las relaciones interpersonales.
Cuando tienen éxito, influyen en la capacidad racional e independiente de
la víctima de tomar decisiones. El lavado de cerebro es un proceso muy
complejo que consiste en dos etapas:
Una es el Condicionamiento y se utiliza para controlar la
mente de la víctima; por ejemplo, induciendo la culpa manipulativa, el
miedo encubierto, la intimidación, la confusión mental y moral, logrando
confesiones de delitos no cometidos, y propaganda política.
La
otra es la Persuasión para causar la incapacidad de pensar en forma
independiente, por ejemplo, implantando impulsos sugestivos en la mente de
la víctima.
Todos
estamos familiarizados con las técnicas "suaves" de persuasión
que se utilizan en las campañas publicitarias para influir en el
comportamiento de compra de los consumidores.
 Solución
de un problema mediante la creación de otro:
Con frecuencia, debido a las profundas frustraciones que trae
aparejadas el enfrentar un problema difícil, uno puede desafortunadamente
resolverlo mediante la creación de un problema aún mayor. Esta estrategia
pretende deshacerse de un problema actual con la lamentable consecuencia de
crear uno nuevo. Un ejemplo puede ser cuando no estamos dispuestos a
enfrentar las dificultades del problema en forma valiente y recurrimos
desesperadamente al alcohol como tranquilizante. Sin embargo, después de un
tiempo, nos damos cuenta de que si bien el alcohol mata los gérmenes, también
elimina indudablemente la dignidad personal y todo lo demás.
Subir 
1)
Dr.
Hossein Arsham es profesor e investigador de Ciencias de las Decisiones y
Estadísticas de la Universidad de Baltimore.
El Dr. Arsham tiene especial interés en la construcción de modelos
basados en Estrategias de Procesos de Decisiones: el bien enfocado proceso
de pensamientos consecutivos basados en escalas numéricas medibles para
mejorar la estrategia de diseño, control y operaciones de sistemas
complejos de toma de decisiones.
Subir
Abril
15, 2002
|
